“La nueva gerencia de las operaciones: una aplicación para Latinoamérica”

La gestión de las operaciones desde los albores de la primera revolución industrial siempre se guio sobre las premisas de hacer las transformaciones en los momentos correctos, con los insumos necesarios y con los procesos más óptimos.

Esa visual no ha cambiado desde entonces, y las herramientas que se han desarrollado tampoco se han apartado, en esencia, de estas bases. Incluso han prevalecido a situaciones de cuestionamiento social, político y hasta moral, logrando adecuarse y adicional contribuir con el progreso general de las sociedades. Pero si todo esto es tan beneficioso, por qué ha resultado tan difícil para las economías latinoamericanas dar el enfoque correcto en la aplicación de la gerencia de las operaciones en su quehacer del día a día.

El brindar una respuesta única resulta en un ejercicio inadecuado, ya que la multiplicidad de factores que se encuentran involucrados en una gestión de este tipo impide soluciones simplistas. Solo basta con hacer un recorrido por los recursos que se requieren en una operación para lograr una transformación bien sea de un material o de un servicio. Materias primas, material de empaque, equipos de transformación, equipos  de movilización, energía, información, recursos humanos, entre otros. Pero esa complejidad no impidió que luego de la segunda guerra mundial, Asia, a la sazón un continente atrasado con relación a Latinoamérica, se convirtiera en una zona de producción y comercio altamente desarrollada. Hoy día China, Japón, Corea del Sur, India, Indonesia, y Malasia representan un X% de la producción y el comercio, cuando en 1945 recién salían de eventos catastróficos ocasionados por la guerra y cientos de años de extracción colonial. Este crecimiento no solo se basó en la contribución de mano de obra directa de bajo costo, sino en una acción mucho más importante y que a la larga resultó en un valor agregado que mantiene a las empresas de esa zona en un continuo crecimiento.

Este factor, común a todos, es la aplicación del conocimiento generado por la propia empresa en las operaciones de todos los días. El patrón cultural generado ha sido tan grande que hoy hablamos a nivel mundial de PokaYoke, Kaizen, Muda – solo por nombrar esquemas de excelencia operacional japoneses – como palabras que por sí mismas denotan excelencia en productos y servicios. El común de estas formas de trabajo no es sino el generar, de una forma sistemática y disciplinada las acciones de transformación y prestación de servicios que deriven en los mejores productos, tanto en su aspecto tangible (Uso) sino en su valor agregado intangible (Servicio). Pero cuál ha sido la clave de ese éxito, que como mencionamos, requiere de conjugar, coordinar y colocar en sincronización tantos aspectos y recursos. Sin lugar a dudas el conocimiento cierto, sin ambigüedades, de hacía donde se dirige la empresa y lo que persigue.

El reto de la gestión de operaciones en Latinoamérica

Así como los asiáticos se enfrentaron a retos derivados del momento de inicio de su crecimiento, las organizaciones en Latinoamérica poseen uno vital: el generar valor desde sus operaciones. Pero ¿por qué desde sus operaciones, y no por ejemplo, desde sus riquezas naturales? La respuesta es clara, los recursos naturales, incluso aquellos asociados con el turismo, serán riqueza en la medida que los usuarios – clientes – así lo consideren. Y esta consideración parte por la definición de valor agregado. Es decir es cambiante.

A finales del Siglo XX las empresas más grandes y rentables eran las asociadas al carbón, los metales, los cereales o el oro, hoy son las asociadas con la tecnología de la información y la comunicación, la venta al detal y la salud. Es decir, es el conocimiento aplicado en cómo darle respuesta al cliente lo que hace que la organización sea económicamente exitosa. Y es allí donde el reto de asumir el cambio, desde las operaciones juega un valor muy importante, más allá: clave. Pero ¿por qué desde las operaciones? Son las operaciones las que ejecutan y por ende donde se genera el primer escenario de valor. En este sentido la gestión moderna de las operaciones lleva como sello distintivo una premisa: el producir las transformaciones físicas o virtuales con el menor grado de desperdicio. Esta es la ejecución correcta y requiere de la utilización de las herramientas idóneas, así como de los métodos procesales cónsonos. Este reto es uno de los más duros de vencer, ya que para ello la nueva gerencia de operaciones tiene que manejarse en un riel de equilibrio nada cómodo. Por una parte nuevos productos y servicios que un consumidor más exigente solicita y por la otra el re-diseñar las operaciones como consecuencia de un cambio del patrón de hacer las cosas.

¿Cómo enfrentar esta situación?

La gerencia de las operaciones necesita conjugar técnicas, destrezas, conocimientos y habilidades para enfrentar de manera exitosa el cómo hacer que los procesos se conviertan en confiables. Pero ello no será simplemente aprender las técnicas, sino más allá, comprender cabalmente cómo aplicar las mismas dentro de su empresa. Dicha labor en lugar de iniciar con un curso de adiestramiento, debe partir por establecer cuál es el nivel de conocimiento y competencia de los socios de interés (StakeHolders) que posea el proceso. Y ello por qué. Todo cambio exitoso parte por conocer dónde está ubicado el proceso, cuáles son las particularidades que lo hacen débil o no acorde con las expectativas. El conocimiento experto de los socios puede indicar una  muy buena gestión técnica, pero el análisis de los procesos también requiere del manejo de habilidades blandas, donde el liderazgo es pieza fundamental. Nuestro ambiente latinoamericano no debe ser ajeno a esta buena práctica.

Las herramientas que permitirán iniciar la adecuación

La mejor forma de avanzar en la modernización de las operaciones parte por la utilización de la herramienta correcta para hacerlo. Y cuando nos referimos a la correcta no vertemos el empleo de aquellas que estén en boga, o las que sean de corte “clásico”. En verdad no existe una mezcla de metodologías idónea. Lo acertado es primeramente diagnosticar el estado de las operaciones bajo el análisis tanto de la situación interna como de la circunstancia externa. Y en virtud de ello proceder al diseño de cuáles serían los pasos que se deben tomar. Desde nuestra experiencia las mejores, por su sencillez e impacto fácilmente medible en resultados, son la Teoría de las Restricciones y los esquemas Kaizen. Esta última parte esencial de los sistemas Lean.

La Teoría de las restricciones

El método derivado del libro La Meta (Eliyahu Goldratt ©1984) es la herramienta clave cuando se da inicio a una mejora de las operaciones. Y ello por qué. Debido a que para su implementación se necesita trabajar directamente sobre el proceso, con los actores del mismo y en las condiciones del día a día. La secuencia, que se presenta en el gráfico ilustrativo, nos indica claramente su funcionalidad. Ese primer punto de identificar en forma cuantificada, con las mediciones del proceso – in situ – el Cuello de Botella o restricción que limita la obtención de una meta es esencial para poder optimizar las operaciones. Y más poderoso aun es el concepto desupeditar los procesos a la limitación, para luego revisar, incrementar el nivel y volver a estudiar para escudriñar dónde se ubican nuevas limitaciones. Un proceso de mejora permanente, de fácil implementación y con resultados concretos

 

La Teoría de las Restricciones

Kaizen

La metodología Kaizen es una parte integral de un esquema Lean de procesos de excelencia operacional. Si bien es una de las herramientas que conforman estas buenas prácticas de manufactura, su importancia al momento de iniciar la optimización reside en lo intuitivo de su implementación. Su diseño sencillo, más no simple, otorga a la gerencia de las operaciones la posibilidad de poder aplicar la mejora de un proceso operacional con la participación de todos los integrantes del mismo. Esquematizado el proceso es de la siguiente forma:

De donde se desprende que las acciones de ubicación de causas de fallas o debilidades no es una tarea externa sino inherente al propio proceso. Para las empresas latinoamericanas, es una manera muy práctica de generar la cultura de la mejora continua. Al referirnos a cultura, nos ubicamos en el contexto de generar una sistematicidad de análisis y resolución de problemas que derive en un hábito operacional. En este sentido el abandonar creencias a veces arraigadas como la percepción de que los operadores no se involucran o que no están preparados para estos análisis es medular. Sin dicha participación es muy poco lo que se puede avanzar y peor aún no se generará un modelo de auto aprendizaje tan necesario en el entorno de globalización ya presente.

¿Cómo llevar a cabo un proyecto de implementación de mejores prácticas operacionales en Latinoamérica?

En primer lugar la empresa debe realizar un diagnóstico de su realidad interna. El soporte de asesores y consultores expertos es muy necesario. Pero esta gestión no se puede ejecutar sin el aporte de las personas clave de la organización. Y el mismo se refiere a brindar toda la información que los consultores soliciten. Sin temores ni reticencias. Se ha evidenciado que la falta de datos en esta etapa solo conlleva al diseño de soluciones con muchas fallas estructurales. Un esquema de TOC o Kaizenque no cuente con la historia concreta, así sea anecdótica, se convertirá en una serie de interminables reuniones, que generarán innumerables pendientes y muy pocos completados. También el soporte fehaciente de los cargos que “toman decisiones” es vital. Muchos proyectos de mejora operacionales fracasan al confundir su ejecución con programas motivacionales que solo se impulsan y concretan con arengas. Los cargos decisorios, no siempre gerenciales o directivos, han de acompañar y evidenciar su compromiso en campo. Otro elemento clave para dar inicio al proceso de mejora operacional es generar los datos e indicadores que reflejen los avances, fracasos o retardos en cada una de sus fases. Sin ello será casi imposible corregir caminos, y evidenciar la razón de dichas correcciones. El reto es, excusando la tautología, retador. El confluir personalidades, intereses, cuotas de poder, experiencia, conocimiento y academia no es sencillo, ni menos simple. Pero es la forma a través de la cual las organizaciones en este continente pueden enfrentar la durísima competencia que trae la cuarta revolución industrial. Y no es una suerte de aviso premonitorio, es un hecho, y como tal debe asumirse. Las posibilidades generar una forma de excelencia operacional es más que posible. Solo debemos dar inicio, no desmayar y sustentar los avances con datos.

Los datos: el aspecto siempre nombrado y poco empleado

Uno de los rasgos bastantes distintivos de las empresas en Latinoamérica es el bajo uso de los datos necesarios para dar comienzo a un proceso de mejora. Y quizás esta debilidad, que denomino aparente, sea una muy buena forma de generar una cultura del registro. A ver, los datos existen, y la más de las veces se encuentra en la memoria de los más experimentados o en las hojas de cálculo de los más noveles. Lo que no se posee es una forma, sistemática, de registrar esos datos. Y esta acción, incluso antes de iniciar un análisis, es lo que debemos emprender. La formación del hábito de registro es una fortaleza indispensable para emprender la optimización operacional. En algunas ocasiones nos abstenemos de registrar porque no estamos seguros del dato. Pero ante la ausencia de otro, lo pertinente es hacerlo. Puede ser de índole cualitativa. La percepción de un olor, por mencionar un registro organoléptico, se puede registrar. Simple, si estamos capturando la esencia y tabulamos desde Débil, con un valor de 1, hasta Muy fuerte, con un valor de 5; pues ya tenemos como hacerlo. Quien tomo el registro, cuando lo hizo y en cual proceso permitirán una bitácora sencilla, pero poderosa para tomar los datos, hacer los cálculos y proceder al análisis que se hubiere de escoger.

Fuente : MasContainer