Transporte marítimo y puertos. Advierten por integración
Transporte marítimo y puertos. Navieras y operadores de puertos deben evitar convertirse en jugadores integrales de logística y competir con sus clientes.
Transporte marítimo y puertos. -El movimiento de los transportistas de contenedores y los operadores de terminales para ampliar su alcance a una cadena de suministro más amplia es un negocio arriesgado, dice el director gerente de Drewry, Tim Power.
Él no dudó en expresar su escepticismo sobre el camino que están tomando algunas empresas de transporte marítimo y puertos, como Maersk y DP World, que están dispuestas a aprovechar nuevas fuentes de crecimiento de su principal negocio insertándose en un mercado ya saturado.
«Lo que ahora está creando DP World no es un negocio portuario, sino un conglomerado marítimo», dijo el Sr. Power al Foro Portuario de la Ruta de la Seda Marítima 2019 en Ningbo el pasado viernes.
Como parte de sus esfuerzos para convertirse en un «facilitador del comercio global», el gigante portuario con sede en Dubai, por ejemplo, realizó una serie de adquisiciones, entre ellas P&O Ferries, Unifeeder, Drydock World y Topaz.
«Por supuesto, dirán que hay sinergias en estos negocios, pero en realidad creo que las sinergias son muy pequeñas», dijo el Sr. Power.
Por ejemplo, P&O Ferries y Unifeeder ofrecieron una posición interesante en el comercio intraeuropeo de corto alcance (shortsea), pero los dos difícilmente podrán hacer una diferencia en el negocio central de DP World, las terminales portuarias, argumentó. Y Drydock World, proveedor de servicios offshore, no tiene ninguna relación con el transporte de contenedores, agregó.
Arriesgada expansión
En el caso de Maersk, el gigante danés apunta a revertir la forma actual en que operan las líneas de transporte marítimo y puertos, y crear un nuevo negocio integrado de logística total que sea similar a UPS y FedEx.
«Esta es una transformación completa, muy ambiciosa y, en mi opinión, extremadamente arriesgada», dijo Power.
Ya sea que se trate de transportistas o puertos, la vía hacia esa diversificación se combina con cuatro riesgos clave, señaló. El primero es competir con los clientes, con quienes las relaciones cercanas podrían verse comprometidas.
«Si usted es DP World y está ofreciendo servicios de cadena de suministro de extremo a extremo a los clientes que utilizan Maersk Line, ¿qué pensarán de usted los clientes de la línea marítima?»
Y fue lo mismo para Maersk cuando se enfrente a sus clientes agentes de carga, agregó Power.
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Los otros riesgos son la pérdida del enfoque de la administración, con la disgregación del propósito comercial principal, fallando al no administrar el espectro expandido a medida que los servicios y la base de clientes se vuelven más diversos, y el conflicto interno causado por estructuras operativas más complejas, así como estrategias de unidades de negocios mal alineadas .
«Está muy bien decir que vamos a ofrecer servicios logísticos de extremo a extremo, pero eso es difícil de hacer», dijo Power. «Si lo haces mal, matarás tu negocio principal y el nuevo negocio».
La mejora de la productividad, el aumento de la conectividad del hinterland, el establecimiento de la zona logística y la adopción de plataformas digitales son, en cambio, la receta que Power da a las empresas de puertos y terminales que anhelan el éxito futuro.
«Si yo fuera ellos, me atendría a las cosas que se relacionan directamente con su negocio principal y dejaría el extremo a extremo a otras personas», dijo.
Con información del Lloyd’s Loading List, via RMyF
