CEO de Graña y Montero: “Hemos sido demasiado soberbios”

ENTREVISTA. Luis Diaz Olivero cumplió cinco meses como CEO de Graña y Montero. Por primera vez, habla sobre Lava Jato y la crisis reputacional del grupo. El mea culpa es claro: la crisis no se dio sólo por el ‘efecto Odebrecht’.

SEMANAeconómica entrevistó en exclusiva al nuevo CEO del grupo Graña y Montero (G&M) en la primera edición de agosto (SE 1581). Al cierre de la edición, Luis Diaz Olivero cumplió cinco meses al frente de G&M. Su llegada al puesto se dio a pocos días de un desplome histórico de la acción, que llevó a la salida de la plana mayor del grupo y a la renovación del directorio.

En esta primera entrega de esta entrevista, el ejecutivo comenta por primera vez sobre Lava Jato, la crisis reputacional que atraviesa el grupo y los riesgos legales que enfrenta.

¿Cómo describiría la situación de G&M a junio de este año?

Partimos de un backlog [cartera de proyectos] de US$3,800 millones [a inicios del 2017]. El foco ha sido asegurar el margen de ese backlog, por lo que la utilidad bruta ha sido mejor que en junio del 2016. Nos ha ayudado la venta de activos. Ahora el backlog es de US$3,200 millones. El resto es por el sector construcción, que está golpeado. Eso no quita que este ha sido probablemente el año más duro de los 25 que tengo en G&M.

¿Ha perdido clientes?

No, no hemos tenido cancelaciones. El único proyecto que ha sido voluntariamente retirado es Chavimochic III, hasta encontrarle una solución para concluir la presa Palo Redondo, que se va a cumplir. Con el resto del backlog, lo que hemos hecho es acercarnos a los clientes y explicarles la situación de la compañía, cómo vamos a salir adelante, y presentar los cambios del directorio en términos de buen gobierno corporativo.

Aún existe incertidumbre por la recuperación del backlog. ¿Hay nuevos contratos que destacar en el segundo trimestre?

No hay grandes contratos más allá de Puruchuco [mall de InRetail], pero no es una situación de G&M, sino del sector. Seguimos trabajando activamente en propuestas para distintos proyectos. G&M está basada en el Perú, Chile y Colombia. He estado en Chile y Colombia, y percibo que en Chile hay una mayor dinámica [del sector construcción] que en el Perú; la velocidad [de ejecución] y tamaño de proyectos en Chile es sustancialmente mayor.

 Para el 2018, las oportunidades [en el Perú] están en la reconstrucción y los Juegos Panamericanos. ¿Participarán en las licitaciones?

Esta compañía se ha dedicado normalmente al sector privado, y allí priorizaremos ofertas. Pero si hay proyectos en los que somos competitivos y agregamos valor, ya sea en la reconstrucción o en los Panamericanos, participaremos.

¿No le preocupa que el Estado no quiera contratar con G&M por el escándalo de Lava Jato?

Creo que el Estado conoce las capacidades de esta compañía. La construcción para los Panamericanos será extremadamente retadora, y creo que el Estado sabrá ponderar en quién confía y en quién no.

¿Le parece que las constructoras trabajaron lo suficiente su reputación? La opinión pública las cree culpables del escándalo…

El sector construcción no se ha preocupado por su imagen. Déjame hacer un mea culpa. Nos preguntaron en qué nos equivocamos, y lo digo abiertamente: priorizamos el crecimiento por encima de la reputación. Nos basamos en una trayectoria que, creíamos, era nuestro aval, y hemos sido demasiado soberbios.

Éramos la empresa líder del mercado, y cuando nos asociamos con Odebrecht, no supimos leer que ellos estaban capitalizando nuestra reputación. Por eso, el foco de esta compañía es convertirse en un referente de buen gobierno corporativo y de cumplimiento con el país.

¿Qué nos puede comentar sobre la investigación interna en marcha?

Como CEO no conozco la investigación de primera mano. La lidera el directorio con los abogados de EEUU y la empresa auditora. Por el directorio, sé que la investigación está avanzada, y que hasta el momento no hay indicios de corrupción en la relación de G&M con Odebrecht.

¿Harán pública la investigación?

Entiendo que el directorio quiere hacerla pública. Confío en que el directorio tomará las medidas necesarias.

¿Y la denuncia de un medio brasileño sobre cómo G&M cedía beneficios a Odebrecht para retribuir supuestos sobornos?

En el artículo se habla de dividendos diferenciados donde había tres conceptos importantes. Odebrecht hizo la ingeniería y el expediente técnico [de la línea 1 del Metro]. Ellos asumían ese riesgo, y el contrato de asociación decía que se quedaban con ese beneficio. Segundo, trajo una planta de prefabricados que incrementó la productividad frente a los métodos que teníamos.

No podíamos beneficiarnos de esa productividad adicional. Tercero, estábamos en el consorcio operador del metro. Inicialmente la constructora estaba en el consorcio constructor [con Odebrecht]. Había que entregar la obra física al operador, y éste podía hacernos reclamos. Se acordó salir del consorcio constructor, para que G&M no sea juez y parte, e ir a la operación, y que Odebrecht sea responsable de cualquier defecto técnico.

¿Cómo se fija el valor de los riesgos [que compensan]? ¿Se usa una metodología propia o existen metodologías estándar en el sector?

Se busca hacer la mejor estimación posible en cada caso y se llega a un acuerdo comercial con los socios, no es que haya una metodología específica.

En la junta extraordinaria de accionistas, hubo puntos que no se sintieron saldados: su entrada al consorcio del Gasoducto Sur Peruano (GSP). Marcelo Odebrecht ya estaba en prisión. Se supone que había un informe de asesoría legal para entrar al GSP. ¿Qué decía ese informe?

Estamos mezclando conceptos. Entramos 15 meses después de la adjudicación, y nos preocupaba estar seguros de que el proceso de adjudicación había sido transparente. El principal riesgo era que los reclamos del otro postor anularan el proyecto. Tuvimos acceso a los informes de tres abogados, que en su momento también fueron abogados del gobierno. Leímos los informes, y nos sentimos satisfechos de que la adjudicación había sido transparente y legal. Con eso validamos la situación de ingreso al GSP.

Ya dentro del proceso, los bancos que buscaban sacar adelante el financiamiento hicieron un informe de cumplimiento para asegurarse de que el proyecto estuviera blindando de cualquier situación de corrupción que, en ese momento, se restringía a Brasil.  No tuve acceso [al informe]. Lo que puedo decir es que estuvo en manos de los bancos y no había nada concluyente sobre corrupción. Por eso empujábamos que Odebrecht saliera del proyecto. Sin ellos, en teoría, el proyecto era bueno y podía ser financiado.

¿Qué sistemas y controles ya han puesto en marcha en cumplimiento y anticorrupción?

Fernando Dyer [nuevo gerente de riesgos y cumplimiento] está diseñando el plan de cumplimiento, pero hemos comenzado por hacer una revisión de nuestros procesos de FCPA [ley de Estados Unidos sobre actos de corrupción en el extranjero]. Le hemos dado los resultados para que él presente [al comité de riesgos] nuevos procedimientos y su implementación.

¿Para cuándo estaría listo el plan?

Hemos quedado en tener el plan discutido en el directorio entre quincena y fines de agosto, y empezar la implementación. Ya hemos comenzado por las capacitaciones FCPA a todo el directorio, que ahora bajan a todos los empleados de la compañía, no sólo para los que toman decisiones.

¿Cómo ha notado la recomposición del directorio?

El principal cambio que siento entre la G&M anterior y ésta es que antes no se notaba una independencia entre la gerencia, el directorio y los accionistas. Hoy puedo garantizar que la hay. Su foco en este trimestre ha estado en la crisis y el control de daños. Me siento muy cómodo porque es gente que está haciendo un esfuerzo para sacar la compañía adelante. Estamos construyendo puentes para que el directorio refleje lo que los accionistas quieren, y que lo comunique a la gerencia.

Ha habido críticas a la recomposición del directorio por los vínculos de algunos directores con el grupo y con la familia Graña [SE 1563]…

Aquí hay seis directores independientes. [Rafael] Venegas puede haber tenido algún vínculo, pero es un profesional con los suficientes años para saber que su independencia está por delante. Augusto [Baertl] puede haber sido propuesto por los accionistas controladores, pero su comportamiento es absolutamente independiente. Esta compañía perdió un directorio que conocía el negocio. Sin un directorio que conociera algo de la historia de G&M, hubiera sido muy complicado.